“ 十二五” 开局以来,作为 “ 大西洋 ” 的领航人,李欣雨同志以独 到的战略眼光、突出的学习能力、过硬的专业能力,紧紧围绕企业如何 实现转型发展,实施系列变革创新活动,并借助现代信息技术与网络技 术,强力推进企业的信息化建设,实现工业化与信息化的深度融合,在 企业实现优质、高效发展方面做出了不懈努力和显著成效。

一、立足企业发展战略,制定信息化建设规划方案

在长期的企业管理实践中,李欣雨同志深刻认识到,以信息技术和网络 技术为核心的科技革命,正颠覆性地改变着工业革命所形成的经济形态与增 长模式,对企业发展带来许多前所未有的挑战,广泛触发了企业的管理变革, 深入思考信息化、网络化对企业管理带来的冲击和影响,已经成为企业寻求 生存与发展无法回避的问题;另一方面,随着公司业务形态进一步呈现集团 化、多元化、纵深化的产业发展格局,如何构建能有效支撑发展转型的管理 体制、运行机制,是企业必须解决的问题。 面对外部环境的深刻变化,李欣雨同志通过企业自身发展优势及行业特 征的分析,确定了企业战略转型的两个方向:一是坚持 “ 两个同心圆 ” 的战 略定位,即立足技术同心圆、市场同心圆两个维度,利用技术相关性和市场 相关性,推动企业从 “ 焊接材料专家 ” 向 “ 焊接专家 ” 转变,实现由 “ 焊接 材料制造商 ” 到 “ 提供焊接整体技术解决方案的服务商 ” 的转型,为用户提 供一揽子焊接整体技术解决方案;二是由 “ 传统制造 ” 向 “ 现代制造 ″ 转变, _0| 通过工业化和信息化的融合,提高生产制造的自动化,实现绿色制造、低碳 制造。 为此,在信息化建设的道路上,李欣雨同志亲自参与信息化建设总体规 划方案的设计与审核,明确提出了信息化建设应坚持 “ 六大原则勹R卩战略 — 致性原则、国际信息技术战略发展原则、集中管理与分散控制原则、IT 组织管理与信息资源管理原则、统筹规划与分布建设原则、成熟性与先进性 原则;明确提出了信息化建设应实现的目标,即“—个协同门户、两套保障 体系、三大支撑平台、四层业务应用 ”,建成 “ 焊接材料产业信`息化综合集 成与业务协同平台 ”,实现产业链的信息共享和集团化、精细化、集约化管 控,实现跨平台、跨地域的技术创新,为焊接材料产业树立技术标杆和管理 模式标杆。

二、紧扣企业转型方向,强力推进信息化项目建设

在科学制定信息化建设总体规划方案的基础上,李欣雨同志高度重视软 件选型及项目建设,强力推进项目按照总体规划快速推进。在选型方面,带 头参与软件选型及合同谈判,对在选型中应把握的关键要素、商务谈判要领 进行指导和明确,为公司选择符合企业发展要求的软件起到了把关定向的作 用。在项目建设中,深刻认识到信息化建设项目是 “一把手 ”工程的重要性, 亲自担任项目建设领导小组组长,并踊跃参与到业务调研、流程讨论、系统 设计、运行指挥等环节,强力推进项目建设。 与此同时,在信息系统中融入先进的管理理念及有效的管理机制,并以 内控体系建设为载体,在整个集团实施流程再造,构建从管理设计到管理落 地、再到管理执行的三位一体的管理新模式。对组织进行了重新设计与调整, 建立起更能适应公司战略实施、集团化管控和更加高效精简的组织体系;按 照制度体系化、管理流程化、岗位责任化、评价常态化、运行规范化的目标, 深入开展内控体系建设,对管理流程进行重新设计,构建起责、权、利更加 清晰的制度体系、流程体系及运行规范;强力推进薪酬绩效改革与员工职业 生涯管理体系建设,科学评价和考核每—名员工的技能素质及业绩奉献,激发其创新潜能,构建起更能适应战略发展的人力资源开发与管理体系;在推 进现代制造方面,通过技术创新、管理创新和使用信息化技术等多重路径, 优化生产工艺技术,提高生产自动化水平,推行及时生产、精益制造、精细 管理,在提高产晶质量、生产效率的同时,降低生产成本、劳动负荷,改善 作业环境,实现 “ 传统制造 ” 向 “ 现代制造 ” 的快速转变,并建立起横向 业务协同的运行机制、纵向一体的集团业务管控体系、便捷的信息共享 平台、科学的决策平台和—体化的技术创新管理平台,较好地提升了整个 集团的运行效率、响应速度,降低了公司的管理及运行成本,提升了精细化 管理水平。

三、注重人才队伍建设,打造适应信息化发展方向的人力资源

在注重抓好规划和项目建设的基础上,李欣雨同志充分利用自身曾牵头 做个两个大型信息化项目的经验,十分注重信息化人才队伍建设,定期或不 定期与信息化建设人员交流思想、关心其工作生活,并指导和和传授自身积 累的信息化建设的经验与理念,有效地帮助项目实施人员提高了眼见和实施 能力。与此同时,不断引进信息化建设专业人才,目前项目实施人员拥有硕 士学位的人员达到3人,在财务、数据库、硬件、网络、企业管理、软件开 发等方面的专业性人才达到10人,为项目成功建设和快速推进奠定了丰富 的人才基础。