《孙子兵法》开篇即讲“道、天、地、将、法”是为“五事”，“主之道、将之能、天地之得、法令之行、兵众之强、士卒之练、赏罚之明”是为“七计”，“五事七计”是最为基本、简单、普通和质朴的战略思想，也是《孙子兵法》中的最为重要的战略思想，是决策者正确树立战略思维和价值观的基础，只有价值观正确了，才会有战略和战术上的正确。
一、五事——道、天、地、将、法
（一）道者，令民与上同意也
“道”是企业和员工共同的价值观和信仰，有信仰的企业和没有信仰的企业处在不同的竞争维度。阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，所以创建了阿里巴巴和淘宝商城，打破C2C（个人对个人）、B2C（企业对企业）和B2B（企业间）的交易场景限制，之后为了交易安全推出了支付宝，支付宝又衍生了蚂蚁金服，成为互联网金融的代表；苹果公司愿景是“让每人拥有一台计算机”，所以开发了iPad这样的产品，风魔全球，颠覆了大家对终端PC的认识。一个企业价值观和信仰清楚，那么这个企业就能凝聚起强大的动力，反之就会因为忘记初心，而迷失发展方向。
企业在成立之初信仰比较简单，随着不断的发展壮大，兼并重组，多元文化冲击原有的价值观，企业文化被稀释，如果长期得不到重塑，就必然走向发展的死胡同。企业价值观和信仰是企业发展的灵魂，是企业的核心竞争力，企业的竞争最终是价值观的竞争。
（二）天者，阴阳、寒暑、时制也
“天”是指社会发展的大趋势。很多实体销售商被电商击垮，滴滴打车抢占了出租车地盘，诺基亚拥有最先进的管理体系却最终濒临破产，柯达也遇到同样的处境。传统行业或商业模式被颠覆不能完全责怪传统商业的经营者和管理者，因为是行业趋势发生了变化，新进的竞争者与原来的传统企业根本就不在一个赛道。
“胜者之战民也，若决积水于千仞之溪者，形也”意思是：在实力对比上取得优势的一方，指挥军队作战，就像决开千仞之高的山涧积水一样，势不可当，这就是所谓的“形”。“故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也”意思是：善于指挥军队作战所造成的态势，就像让圆石从极高极陡的山上滚下来一样，来势凶猛。这就是所谓的“势”。“形势”一来，无人能当，这就是“形势比人强，半点不由人”。决策者要“求之于势，不责于人”，敏锐地观察事情发展的形势，而不是苛求部属去完成不可能完成的任务。
（三）地者，远近、险易、广狭、死生也
“地”是指地形，行军打仗要看地图，把地图烂熟于心，通常还要反复到战场踩点，把安营扎寨、埋伏、俯冲、狙击的位置提前布置好。对企业来讲“地”是指市场，企业要熟悉自己正在或即将进入的市场或地区，了解市场和地区的发展情况，以及已有或即将进入的竞争者，从而在风险可控的范围内推进战略布局。
台湾明基收购西门子失败，是因为没有评估到德国劳动法对员工保护有严格要求，设计的“腾笼换鸟”操作难以实施；TCL并购阿尔卡特也是因为不熟悉法国劳动法，对打开欧洲市场，获取核心技术盲目乐观；首钢超出市场价并购秘鲁铁矿，因为资金筹划不合理，受困于频繁的劳资纠纷，严重影响了总部经营，这些案例都是企业在开疆拓土过程中未能准确了解市场环境，过于自信，盲目主动进攻，最终陷入泥潭。
（四）将者，智、信、仁、勇、严也
为将者，应该具备智、信、仁、勇、严五个要素。智是“吕端大事不糊涂”，看清本质；信是“言必信”，胜则举杯酒以让功，败则出死力以相救；仁指礼贤下士，爱民如子，笼络人心；勇是指当机立断，“处事有疑非智，临难不决非勇”；严是指赏罚严明，“畏我者不畏敌，畏敌者不畏我”，李靖说“十杀其三，威震于敌国。十杀其一，令行于三军”，即威震敌国要先拿自己不听令的士兵开刀，杀十分之一，三军就能听令，杀十分之三，就能威震敌国，这就是讲赏罚严明。谭旭光主政中国重汽后，首先清理冗员，扭转大型国企暮气沉沉的颓势，再辅以业绩与薪酬挂钩的激励机制。
企业决策者要有在黑暗中发现微光的能力，而且要有带领大家朝微光前进的勇气，中国当代企业家，王健林、任正非、柳传志都具有这样智勇双全的能力。在国企改革过程中，推进任期制契约化管理，市场化用工，不胜任退出和末等调整都需要突出重点，强调“信”“仁”“严”。企业敢于改革，勇于创新，才能称之为勇，而把握好改革的方式方法，适当选择股权激励的方式，在政策允许的范围内，让员工享受企业发展红利的同时，又保持员工的“饥饿感”，就是一种智慧。
（五）法者，曲制、官道、主用也
“法”是指组织管理。在初创的企业，管理者更多关注市场和产品，只要产销对路，拿回利润就是王道，随着企业发展壮大，组织问题如果不能解决就会陷入发展的瓶颈，决定大型企业竞争胜负的因素不仅是产品，更多的是组织管控能力。
华为40亿元引入IBM管理体系，提出“先固化、再僵化，后优化”的管理逻辑；新东方上市前，自我革命，规范公司治理和管理层，为了去“家族化”，俞敏洪甚至给母亲下跪；阿里巴巴因为消极怠工、商业贿赂等原因，开除多名高管。
很多国有企业现在都有审计和纪委监督体系、财务监管体系、安全监督体系、供应商管控体系、经营运行分析体系、EIM系统等等各种体系，但众多的体系之间尚未达到协同推进的效果，为了发挥体系合力推进组织建设，现在很多企业在尝试建立“端到端”的流程管理，推进制度表单化，流程信息化，这些都是很有益的尝试，能一定程度减少信息冗余，消除臃肿组织的惰性。
二、七计——做好战略分析
（一）主孰有道、将孰有能
“主孰有道”的“道”和之前“五事”中的“道”不一样，“五事”中的“道”主要是强调“与上同意”，强调组织中要有上下一致的价值观和行动准则。而“主孰有道”的“道”是孟子所讲的“霸道”的“道”，是讲短期和长远、局部与全局、利润与使命的辩证关系。
作为企业来讲，价值观要向为人类发展做出贡献这个目标靠拢，有一些企业把创造利润作为核心价值观，创造利润是企业赖以生存的血液，如果一个企业无法创造利润，就没有存在的必要。但企业的价值观，也就是“道”，却不能仅仅是这个生存的底线，而应该有更高级的追求，比如中国交建企业精神是“交融天下、建者无疆”，中国铁建企业使命是“编织大地经纬，成就美好未来”，有了这个“道”才能确保企业不像札木合、张献忠一样，仅仅是嗜血如命的流寇。
（二）天地孰得、法令孰行
“五事”中也讲到“天”“地”“法”，“七计”中的“天”“地”与“五事”中的“天”“地”是同一个意思，即行业发展趋势和市场资源，在“七计”的语言环境下，更强调竞争者之间的相互比较。而“七计”中的“法”与“五事”中的“法”意义不一样，“七计”中的“法”是规则制度，而“五事”中的法是组织管控能力，“七计”中讲“法”，主要是指组织要严刑峻法、杀伐决断，魏绛戳扬干、穰苴斩庄贾、吕蒙诛乡人、卧龙刑马谡，敌我双方间、竞争对手间，谁做到令行禁止，谁就有真正的战斗力和取胜的机会。
国企改革中三项制度改革、任期制契约化管理，都是从企业管理人员退出入手，提供了很好的制度和机制的保证，如果没有人去使用，搞成制度和运行“两张皮”，再好的制度、机制设计都只能是摆设。
（三）兵众孰强
“兵众孰强”是指兵器和装备谁强。对于企业来讲，科学应用技术的使用是“兵众孰强”的关键，现在在建设项目施工一线普遍使用了无人机测绘、智慧工地物料系统、自动化流水生产、远程监控等应用技术，可以大大提高劳动生产率，设备和技术需要科技研发投入，也需要具有较强的成果转化能力。“兵众孰强”虽然主要讲的是兵器和装备，但基于市场的研发和技术攻关的科技创新，远远比科学应用技术更为重要。
（四）士卒孰练
“士卒孰练”是指士兵谁训练有素。晋人御秦、吴人攻楚、程不识屯兵，朱然治军，击退敌人的不是靠短兵相接，而是依靠强大的备战能力，直接吓退一切来犯之敌，达到不战而屈人之兵的目的。有些战事和将军大家可能都不熟悉，是因为战争的真功夫是日常枯燥、单调、重复的训练，所以戏剧也不爱演，小说也不爱写，民间也不爱听，大家才都不知道，而正是这些不被大家注意的基本功，才是让对手见了就头痛的制胜之道。
企业“三基建设”，即：基础、基层、基本功，“基础”主要指：制度办法、机制体制、流程手册等，“基层”主要指：如何服务基层一线，如何服务生产经营，如何构建“端”到“端”的流程，“基本功”主要是指：提升本职岗位工作业务能力。这些基本动作难免枯燥乏味，看上去像“内卷”一样的工作，哪有在销售一线冲杀、在施工现场鏖战来的过瘾，但这些日常工作，其实就是企业在组织层面的竞争，这些基本工作的优劣最终都会体现在一线的竞争中，施工现场和产品的生产中。所以，企业竞争不是非黑即白那么简单，不能用简单的直线思维来思考企业战略。
（五）赏罚孰明
“赏罚孰明”是指敌我双方奖赏惩罚谁最及时、最恰当。奖赏惩罚要“快”和“准”。“快”就是要及时兑现奖惩。“准”就是要看清楚谁是第一个登上城墙的人，要奖励首个揭榜挂帅的人，才能激励干部职工的干事热情。
企业管理者要不要冲锋陷阵在一线，投入激烈的战斗中？让看得见硝烟的人指挥炮火，由一线人员来组织后方资源和炮火这没错，华为建立会议纪要法定机制，就是由一线基层管理人员召集各级总部人员参会，为一线解决资源配置问题。但这不等于管理者要冲锋陷阵在一线，“赏罚孰明”是强调管理者要从全局角度思考问题，一味往前冲，就难以从全局做出最终的决策和判断，所以为“帅”与为“将”有所不同。
三、五事七计——战略基本价值观
对竞争市场中的企业来讲，战略的制定就是企业头等大事，方向的选择比努力的工作重要得多，而正确的判断敌我双方实力，树立正确的企业价值观和战略思维，是企业竞争的首要问题。《孙子兵法》之所以开篇即讲“五事”“七计”，是因为“道、天、地、将、法”“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？”是战略决策中最为基本、简单、普通和质朴的战略思想，只有树立了正确的企业价值观，对形势有清醒地判断和认识，才能保证企业在竞争中立于不败之地。