国电大渡河公司是中国国电集团公司所属在川企业，主要负责大渡河干流以及西藏帕隆藏布流域水电资源开发，拥有水电资源约3000万千瓦，其中投产装机1009万千瓦、在建装机362万千瓦、筹建装机1600万千瓦，发电装机占四川统调水电装机容量的四分之一，承担着四川电网主要调峰调频任务，是四川电网安全稳定运行的基本保障，是四川重要的清洁能源基地。
一、创新文化建设的实施背景
党的十八大以来，中央提出创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，把创新摆在第一位，强调创新是引领发展的第一动力。我们认为，创新是企业永葆生命力和凝聚力的重要基础，创新文化的培育与构建，对推动企业长远发展具有重大意义。
第一，创新是技术升级的“催化剂”。从全球范围看，智能制造、互联互通已经成为世界工业企业发展的新趋势，电力企业必须主动适应创新发展趋势，时刻保持创新的敏锐性与紧迫感，将先进的自动化技术、云计算手段、大数据运用等新兴手段，与传统电力生产管理深度结合，助推自身技术升级与产业革新，才能不断提升企业可持续发展能力。
第二，创新是改革创效的“动力源”。创新是引领发展的第一动力，也是推进供给侧结构性改革的关键举措。当前，我国经济运行保持在合理区间，但经济持续下行的压力仍然很大，产能过剩和需求结构升级矛盾突出，需要加快供给侧结构性改革，不断强化自主创新，构建高效开放的技术创新体系，突破和掌握一批关键核心技术，推动新技术、新产业、新业态蓬勃发展。
第三，创新是转型发展的“加速器”。企业在不同的发展阶段，会因为客观环境的变化，面临在规模与质量上的转型。在经济发展新常态下，规模扩张式发展正在向质量效益型发展转变，客观上要求传统企业由粗放式管理向精细化管理转变。大渡河公司提出了“不与同业公司比规模，而是比管理、比质量、比效益的价值主张”，以创新文化为指引推进智慧企业建设，构建更加先进、智能的管理体系，提升管理效能与工作效率，增强企业对市场和环境的快速预判与响应决策能力。
二、创新文化建设的主要做法
（一）培植创新文化理念。有道是，茍日新，日日新，又日新。公司首先从理念创新入手，将创新文化全面融入企业整体战略，确立了“打造幸福大渡河、智慧大渡河，建设国际一流水电企业”的愿景目标，提出了“从基建生产型企业向经营型企业转变、从行政管理模式向智慧企业管理转变”的执企思路，提出人人都可以是创客的理念，着力打破传统、推崇创新，推动企业转型升级。为此，公司召开了科技创新工作会，组织了观念转变专题讲座，邀请知名专家、公司主要负责同志为干部职工授课，讲解企业创新工作的重要性与丰富内涵，着力转变以往靠经验决策、凭感性判断的传统认识，树立“用数据说话”的管理思维，让干部职工充分认识到创新发展的重要性和紧迫性。
（二）构建创新工作机制。坚持创新文化与企业管理实践紧密结合，加强顶层设计，编制发布了《智慧大渡河战略研究与总体规划报告3.0》，在电力生产、工程建设和相关产业单位厚植创新文化，更好地服务水电主业、服务大渡河流域开发事业。成立了水电科技咨询中心，制定出台了《公司发明创新、优化技革及管理提案建议奖励办法》，创建了劳模创新工作室、青年创新工作站，积极筹建创新孵化园，在全系统范围内选拔思路开拓、思想活跃的人才骨干，集中开展技术攻关，通过广泛搭设科技创新平台，更好地调动干部职工参与创新工作的热情，形成了鼓励创新、宽容失败，人人能创新、处处有创新的良好氛围。
（三）加强创新资源引进。加大了创新工作“走出去”力度，加强与创新型科技企业、高等院校交流合作，先后选派5批次干部职工前往华为集团、清华大学、浙江大学、天津大学、南瑞集团、腾讯等单位学习调研，确立了创新合作关系。聘请了潘云鹤、钟登华、陈纯院士等专家为顾问，加大对公司创新开展智慧企业建设的指导力度，形成了涵盖信息化、智能化、数据处理、软件开发、水利水电建设等多个领域的顶级专家顾问团队，充分汲取行业先进企业在创新工作中的具体做法，将业内最新研究成果充分运用到智慧大渡河的建设过程中。
（四）注重创新技术融合。结合水力发电企业的管理特性，重点运用了云计算、大数据、物联网、移动互联、人工智能等创新管理手段，有效运用到水电工程建设、运行、调度、检修、库坝管理以及市场营销等各环节，有效地将先进技术、创新资源转化为推动中心工作的实际成效。
三、创新文化建设的一些成果
公司坚持以文化创新为引领，深入推进智慧企业建设，明确了以自动管理为最高目标，以自动预判、自主决策、自我演进为典型特征，形成了“业务量化、统一平台、集成集中、智能协同”的总体思路，建立了智慧工程、智慧电厂、智慧调度、智慧检修四大业务单元以及经济运行中心、库坝安全管理中心、碳资产中心、售电服务中心等多个职能单元脑，着力转变传统生产管理模式，打造以数据驱动的现代化、智慧化企业。
（一）管理模式由层级制向中心制转变。公司大力推进管理模式再造，大胆进行管理体制创新，着力改变以往层级制管理模式下管理决策滞后、信息传递失真、工作效率低下等现象，确立了“一中心、两部门、多单元”的管理模式。一中心是决策指挥中心，作为战略指挥的大脑；两部门是规划研发部门和服务保障部门，作为支撑发展的两翼；多单元是决策指挥中心的分中心，由若干专业脑构成，是推动发展的业务基础。公司在双江口建设分公司已开展中心制管理模式试点，依托于大数据管理，消除传统层级间、部门间的管理壁垒，由若干个专业化、扁平化的管理中心进行运作决策，促进了人力资源优化、管理机构精简、工作效率提升。
（二）现场管理由人工化向智能化转变。着力改变传统水电工程建设与生产模式，以自动化、智能化设备取代人工作业，将职工从艰苦、繁重、重复、危险的作业环境中解放出来。在双江口、沙坪二级水电站建立了3D数字厂房、土石坝碾压填筑以及混凝土智能监控等系统，细化到每一层土料、每一辆运载车辆、每一块浇筑仓面实时监控记录，做到了全过程、全天候、高精度的施工控制管理。创新研发了巡检机器人、智能安全帽等产品，由机器人实施电站现场巡回作业、异常排查等工作，大大降低了安全作业风险，提高了隐患排查精度，减少了劳动资源投入。
（三）指挥决策由经验化向数据化转变。公司坚持以数据为核心，通过业务量化，改变以往需要依靠人工收集信息、感性判断决策的传统模式，管理各环节的信息量呈几何级数增长，信息的准确性、全面性大幅提升。建立了以精准预测、智能调控为目标的流域梯级电站智慧调度平台，大渡河水情预报准确率已达到99%，实现对天上的云、空中的雨、库里的水、市场的电统筹联动，自动匹配市场用电需求与水库水位调整、机组发电负荷增减，实现灵敏感知、科学调度，形成最优方案。建立了状态检修平台，对上千个机组设备进行在线监控与大数据运算诊断，有效保障了设备健康运行，提高了机组检修的科学性，防止过修、漏修、盲修、重复性检修的发生，大幅降低了检修生产费用，减轻了人工劳动强度。
（四）风险防控由被动式向预判式转变。建立了风险分级预警模型及决策知识库，汇总所有风险源空间分布、诱发因素、控制手段、防范措施等内容，根据外部环境变化，动态调整风险类别、等级、频率以及应急救援处置体系等要素，针对性开展施工安全风险监控、分级预警报警，及时消除安全隐患。库坝安全监控中心的建成投运，确保风险预警更加及时，去年5月通过大数据监测，提前4小时成功预警了S211郑家坪道路边坡出现垮塌风险，及时协调地方政府采取道路限行、保护措施，避免了人民群众生命财产损失。
（五）业务布局由传统型向新领域转变。这两年是电力行业经营最困难时期，公司着力加强业务模式创新，围绕水电主业，积极拓展上下游相关产业，培育新的利润增长极，实现转型创效。加强智慧企业成果转换与推广，智慧检修与库坝安全监测实现了“走出去”，在保证大渡河流域各个电站业务的同时，将技术资源输出至贵州、新疆、云南等地，实现了对外创收。发挥水电清洁能源优势，全力开拓碳减排市场，广泛参与全国碳市场交易，建成了西南地区最大的碳资产管理机构。建立了售电服务中心，改变以往单一的电力生产型企业，转变为电力生产、营销以及服务保障的综合能源企业，深度介入直供电、园区电网建设、煤改电等新领域，取得了良好开局。
