组织领导力的本质是关注组织发展方向，适应并引领当下及未来的组织内外变化。诺基亚被微软收购后，诺基亚前任CEO约玛·奥利拉说：“我们并没做错什么，但不知为什么，我们输了。”或许他们每个人都没做错，但这正是大型组织常见的领导力怪象：每个人都对了，但组织却错了。个体领导力的建设再完美也无法替代组织领导力。
　　领导力开发有两大主要层次：个人领导力与组织领导力。两者是相辅相成的体系，缺一不可。不同于个人领导力强调个人应对发展变化的技能与心智模式，组织领导力更强调达成组织所需的整体能力，是一个组织内个体、团队与环境等因素相互作用，以及保障这种相互作用结果最优化的动力机制。组织领导力的本质是关注组织发展方向，适应并引领当下及未来的组织内外变化。
    组织领导力的两个误区
    误区一： 仅专注引发眼前业绩变化的领导力开发。
　　笔者在2007年前后接触诺基亚时，正是它的鼎盛时期：占据全球近四成的市场。那时苹果的iPhone一代刚从实验室挣扎到生产线上，勉强跟随其后的三星手机，市场占有率也仅为它的一半不到。得益于品牌影响力，诺基亚能够获取当地市场最优秀的人才。当时的诺基亚领导团队无论是工作理念还是办事方法都是领先行业的。诺基亚强调“人人都是领导者”的领导力文化，每个人都是被尊重的个体，能充分参与到任何一项与己相关的决策流程中，每个决策都是“被充分论证的”。
　　然而，当决策流程中每个个体都是既有业绩的受益者，即便有一两个把握住趋势的声音质疑现状，也被不想丢掉“当前业绩”的群体思维淹没，如此一来，组织对创新的商业化便裹足不前。业绩往往一叶障目，掩盖了领导力培养的本质目的：通过领导力建设促使组织具备对商业环境变化的持续适应性、带来领导者群体思维弹性。
　　当然，不止是诺基亚。笔者所在的机构曾对121家各类大中型企业组织调研后发现，对决策者来说“向培养要业绩”已经是企业开展领导力项目惯常的思维习惯。
　　以业绩为导向并没有错，但如果使短期业绩产出掩盖了组织领导力的核心目标：“持续适应不断变化、模糊、复杂、动荡环境的核心能力建设”，则得不偿失，就会陷入整个组织都“躺在当前美好的收益上”，闭着眼不去适应趋势和变化的潜在风险。
　　误区二： “组织领导力就是个人领导力的加和”。
　　在2006-2007年间，诺基亚学院是当时除了微软、摩托罗拉大学、惠普大学之外，争相被效仿的企业领导力发展中心之一。其领导力发展中心全面涵盖培训、绩效管理、人才管理、领导及管理能力发展、胜任力管理等服务。现在比较热的“混合式培训”理念，在当时的诺基亚已经系统落地，多种培训学习的形式为个人领导力发展充分地保驾护航。
　　诺基亚领导力开发体系作为技术创新和个人领导力的孵化器是成功的，诺基亚开创了手机商店Ovi，还有其他诸如3D显示、可视化、感应器、触控，都成熟到可应用的地步。遗憾的是，因组织过于固守既有成功而迟迟不把前沿创新推向市场，以致错失发展新市场的良机。
　　诺基亚大量的创新专家与业务管理者能创造出最能引领潮流的技术和方法，拥有上千份知识产权，如此可观的个体创造力却未能形成集体的颠覆性创新，很重要的一点是组织在移动互联的浪潮中，缺乏对自身文化、决策体系、组织架构、工作流程等方方面面的重新审视与重塑。上世纪90年代引以为傲的敏捷性组织，在进入新世纪后第一个十年就败在了组织敏捷性培养上了。
　　
    适应性是领导力建设之要
　　
    相比个人领导力提升，组织领导力是更为复杂的系统工程，从一些企业的实践以及经验来看，若能抓住以下三点关键要素，组织领导力建设就有了好的开始：
　　首先，认识到组织领导力建设本身就是一个动态变化的过程。以IBM等历经多次变革还保持良好盈利能力的组织为例，从决策层到执行层，在组织发展的各个关键阶段之初(比如创业期、成长期、平台期等)，都要全面审视自己的战略、文化、愿景、价值观体系、决策体系、商业价值、流程等内部因素，也要同时对市场趋势、社会变迁、经济格局等外部因素进行系统性预判。国内这方面比较成功的有联想集团的“复盘”机制。
　　联想复盘方法论的本质是基于核心价值观中的求实，即强调“开放心态、坦诚布公、实事求是、反思自我、集思广益”。《联想复盘方法论》在2012年正式作为“联想之星”领导力项目的一门课程，联想旨在以此为切入点提升初创企业领导者的学习能力，帮助创业者更有效率地提升战略水平，促进其形成适合自身的方法论。正是有复盘机制的保障，使得联想之前几次涉及组织生死存亡但并不完美的关键决策，在执行过程中得到完善。复盘机制也使联想的决策者深刻地认识到，组织也有学习成长曲线，不是靠埋头赶路，有了战略、愿景和价值就能一蹴而就。
　　其次，行为化组织愿景，形成与战略落地配套的文化，并且文化不脱离商业环境。组织领导力建设卓越的企业成员，往往都认为领导力发展是创新应变的最佳路径，而且使这种良性(审辨式)的认识进入组织的信念体系，即文化和价值观中。
　　反之，如果组织没有通过领导力发展建立起一套适应商业环境变化的文化，则常常会导致创新应变行为“难产”。国内某金融企业在面对移动互联网对金融行业的冲击时，较早提出“建设创新性互联网金融商业模式”的战略愿景，但在领导力培养项目中进行产品创新实践时，却不断被高层质疑和否定：“这个产品不完美”，“能覆盖市场需求吗?”可等到所谓“成熟”的产品研发出来，已落后同业一大截。
　　在互联网时代，迭代开发、速度制胜已成为必然的商业环境，必须想到就做，做好就用，用好就推，步步为营，循序优化。缺乏适应互联网时代商业环境的文化是这家金融企业组织领导力建设的最大问题。
　　第三，塑造有长远视野的领导力发展制度与绩效管理体系。领导力发展项目对于组织来说都是超前性的，评估组织领导力建设项目，要把结果放到更长远的时间维度去观察和衡量。因此，对于建立各层级管理者的学习制度和平台应有前瞻性，同时要在当前领导者绩效衡量体系中加入长效因素。
　　笔者曾服务的一家化工原材料企业，该企业以贸易起家，过去的核心竞争力是贸易渠道和销售商口碑。而在董事会决定向产、供、销的全产业链转型后，组织需要从人才供应链、组织架构等方面重塑组织能力，那么就必须预先打造适应这个战略目标的组织领导力。从总裁想法被决策层认同开始，他们就着手重新设计人才开发体系，以更好地适应未来的人才需求，同时为领导者们塑造适应大生产经营情景为核心的个人领导力。如，除了强化对德国技术供应方的生产管理技术的学习，还提供了涉及材料供应下游成品生产商(客户)的跨界交流。在对高管的考核中加入了新业务模式成熟度、新队伍建设等考核要求。变革启动两年，该组织从营收8.6亿增长到营收19.7亿，国际先进水平的生产管理体系也完全落地。
　　做到上述三个方面，也仅仅是组织领导力建设的开始。但好的开始决定了一半的成功，在组织领导力建设的道路上，需要且行且探索，力求形成真正具有本组织特色的组织领导力建设体系。
　　
    卓著的组织领导力是什么样?
　　
    通过企业实践来看，卓著的组织领导力至少包括这么几个因素：首先，企业的核心人才都具备良好的个人领导力，领导群体不短视，并认同共同愿景，从决策层到执行层都清楚自己为实现愿景应采取的行动。其次，组织架构具备局部或全部的敏捷性，业务单元无边界化设计以促成高效的内部沟通机制顺畅落地。再次，企业内部文化融合度较高，同时容易理解组织资源整合的目标去向与趋势。企业与社会关系互动良好，并能从社会变化中随时吸取有益的变革信号。最后，组织为变革建立了有效的风险评价、控制体系，能向社会争取到有益的政策和资源等。
　　那么，组织领导力建设有没有成功路径?智鼎管理公司经过实践探索提出了CODE模型，内容包括能力(Competencies)、结构(Organizing)、输出(Delivering)、活力(Energizing)四大部分。能力部分包括个人领导力建设、组织关系网络、组织品牌建设、与商业环境互动等，结构部分包括组织架构敏捷性、信息系统有效性、资源整合趋势和决策流程敏捷性等，输出部分包括愿景、使命、商业价值、目的和战略，活力部分包括前瞻性的学习制度与平台、长短兼顾的绩效体系、激励体系竞争力、文化认同度。
　　需要指出的是，这四个方面是互为因果的四个大系统，而且贯穿了组织领导力建设的始终。因此，组织领导力建设的主导者不能仅是人力资源开发部门，而应是组织的决策者群体。通过形成一套“检视”与“改进”机制，不断从外向内、从内及外地完善甚至颠覆组织的能力、结构、活力体系，从而推动组织在战略、愿景方面的产出，以创造性地引领商业价值。