《企业观察报》最近刊发报道指出，分配问题，大到整个社会，小至一个组织，都是一个难题。中国大量的家族企业之所以做不大、做不长久，分配制度是一个症结，即在分配上没能较好体现出激励性。激励制度作为企业运营的根本性问题之一，如果搞不好，企业就难以求生存，更谈不上发展。美国哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研究报告中指出：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%～30%，而在受到充分激励时，可发挥至80%～90%。在这个问题上，很多中国企业要建立一个完善的分配制度，即要给员工分好钱。对于这一“钱规则”，中国企业家们无法回避。
　　“钱规则”一：与员工分享是企业家应尽的义务
　　在分配这一点上，新希望集团董事长刘永好表示，要想成为一个卓越的企业家，首先需要懂得分享，能够与员工分享价值，另外就是要学会分享，能够与合作伙伴和员工协同共赢。
　　远东控股集团有限公司董事局主席蒋锡培认为，作为经理人，需要定期检查员工的绩效并评估个人的能力。员工个人绩效是奖励的依据，评估个人潜力是看员工有没有发展潜力的基础。如果员工有潜力，那么经理人要帮助下属员工，让他跟企业一起成长。他还认为，经理人对员工的激励要因人而异，要奖励适度，要奖励正确的事情。除此以外，蒋锡培认为经理人还要自问：有没有鼓励员工向前发展?在工作中有没有肯定员工的建议?有没有在公开的场合提到员工的进步?经理人要通过奖赏来提高员工的工作效率。最后，在员工获得晋升，正式走马上任之后，公司必须执行“融职计划”。蒋锡培要求人力资源部等相关部门必须为此做好相关配合和支撑工作：前三个月，必须每周向顶头上司或者他的导师进行半小时的工作汇报和疑难解答;后三个月，双方可以每半个月进行这样的沟通和交流。通过这种方式，既可以获知他的工作感受和难题所在，同时也可以及时提供指导和帮助，真正实现有机成长。
　　在谈到领导者用人时，巨人网络创始人史玉柱认为，“第一条就是说到做到，建立信任，这是首要的前提。首先你和团队之间的这种心理距离，不要太远，怎么做呢?你看地主老财，为什么做不大，他老是把长工当佣人，只要你尊重员工了，你遇到困难的时候他会帮助你。另外除了平时的言行之外，一旦老板获得利益了，一定要与他们分享，不能太抠，不要做周扒皮，否则没人愿意跟你。还有，老板平时要敢于放开，不要什么权都自己抓着，甚至出张支票都要自己签字报销。”
　　格力电器董事长董明珠总结说：“作为企业家，我认为要承担很多的责任，就是在企业产生效益的时候，这部分的成果，应该跟员工共享。对于企业来说，很多企业在发展的过程当中对国家的税收要承担应有的义务，对员工，也要承担必要的义务。一些企业赚了很多钱，但是不愿意拿出来回报员工，那么员工为何还要为你卖命呢?比如在收入不高的情况下，如果企业不帮助解决住房问题，收入刚够付房租和生活费，那样的话，自然不愿意背井离乡来大城市打工了。”
　　“钱规则”二：分钱的游戏规则应该早定
　　慧聪集团董事局主席郭凡生曾疾呼：企业要想挣钱，应该先学会分钱，企业家要用80%的精力考虑分钱。“企业家都一门心思想着怎样实现公司的快速扩张及利益最大化，打探着所有能看到的各种赚钱的门路。这样的企业能做好么?”在郭凡生看来，这些老板是在“不务正业”。“企业家应该用80%的精力去考虑分钱。”郭凡生说，“做企业，首先应该搞清楚挣了钱怎么分，挣了钱就装进自己口袋的老板，能有几个员工会把公司的活儿当自己的活儿?不懂技术、不懂互联网没关系，只要把分钱的规则定好了，老板要做的就是数钱。”
　　“慧聪在1992年规定，每年有50%的利润用于积累，50%的利润用于分红，在分红利润中70%分给公司不持股的员工，30%分给公司的股东。”郭凡生以自己的慧聪集团为例说。据了解，慧聪国际在上市之时创造了100多个百万富翁，成功保持了核心员工对公司的忠诚度。
　　我国大部分的民企都是家族企业，由于家族企业的股权高度集中于家族内部，这也直接导致民企陷入“一做大就分裂”的怪圈，严重制约了家族企业的长期发展。对此，郭凡生认为，这也是分配规则的问题，他形象地借用包产到户的概念，将“耕者有其田、商者有其股”的方式带进商业领域。“对于很多中小企业而言，企业逐渐做大以后，产生了许多看不见的管理问题，仅仅靠老板‘商者有其股’，已经远远不够了。优秀员工不断离开企业出去创业，反过来又与原来的企业竞争。”
　　郭凡生说：“当我们面临这些困扰的时候，不从制度层面解决这些问题是不行的。企业做大了就必须考虑员工的股份，这是目前中国所有中小企业遇到的问题。试想一下，如果中小企业的员工，每一个人在工作中就像干自己家里的活儿一样负责、认真和有创造力，这个企业会有问题吗?绝对没有。”按照郭凡生的观念，“商者有其股”里的“商者”是指家族企业中的能者，而不是所有的员工，这跟“耕者有其田”是一个意思，即没本事耕田的人也没有田。
小企业，尤其是刚创业的企业怎样留住人才，实现企业的快速发展?郭凡生认为，分钱的游戏规则应该早定，小企业、创业企业这样做更有价值。在企业初创的时候就把分钱的游戏规则说清楚，这样大家各做自己的事，最后拿走各自该分的钱。
郭凡生表示，慧聪的企业章程规定：公司实行劳动股份制，在分红利润中，员工分红70%，股东分红不得超过30%。他认为这是慧聪能成功转型为互联网企业的根本原因。“我们的分红不是瞎分，要按制度，科学地分。”企业老板做股改方案的时候，如果把六成的利润分给员工，员工就会把浪费的钱都找回来。“盈利1000万元的话，员工拿600万元，老板还有400万元。”他指出。
　　“钱规则”三：“乖孩子”拿得多你就失败了
　　华为曾经在2011年4月14日组织专门的讨论，在此次讨论中，华为总裁任正非明确提出可以将华为的员工分为三类：第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者。要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享，因为他们才是华为事业的中坚力量。
　　“我们提高饱和配股的上限，其目的是让优秀的奋斗者按他们的贡献获得更多的配股机会，这是一个大的战略，我非常担心这个战略落实不好。因为，有使命感、努力贡献的人，不一定是乖孩子，华为的文件过去许多是管乖孩子的。”任正非说，“如果这些努力贡献者没有得到利益，这是我们的战略失败。并不是已达到上限的一般的贡献者也要跟风，他们跟了风，获得了不该获得的配股，或者升职快了些，也是我们的战略失败。我担心有些优秀的贡献者由于我们这次的排他条件及其他东西使他们失去增股的机会。为了不让歪嘴和尚把经念歪了，我们多次作较大面积的与管理者的沟通，不是简单地按照条文来区分，而是实事求是评价他的贡献，真实让那些干得好的人得到利益。”
　　任正非将人力资源对象的政策分成三类：
　　第一类，普通劳动者，暂时定义为12级及以下为普通劳动者，这些人应该按法律相关的报酬条款，保护他们的利益，并根据公司经营情况，给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。
　　第二类，一般的奋斗者，要允许一部分人不是积极的奋斗者，他们想小家庭多温暖啊，想每天按时回家点上蜡烛吃饭呀，对这种人可以给予理解，也是人的正常需要，刚好我们就有一个小岗位在这个地方，那他可以坐上这个位置，踏踏实实做好小职员。对于这一部分人，我们有适合你的岗位可以给你安排，如果没有适合的岗位，他可以到社会上去寻求。只要他们输出贡献，大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在。或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。
　　第三类，就是有成效的奋斗者，他们要分享公司的剩余价值，我们需要这些人。分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。这些人是我们事业的中坚，我们渴望越来越多的人走进这个队伍。
　　任正非认为，华为处在一个竞争很激烈的市场，又没有什么特殊的资源与权利，不奋斗就会衰落，衰落后连一般的劳动者也保护不了。华为强调要按贡献拿待遇，也是基于这种居安思危。“华为从来不强调按工龄拿待遇。经常看到调薪的时候有人说“这个人好几年没涨了，要涨一点工资”。为什么?这几年他的劳动质量是否进步了?他的贡献是不是真大了?如果没有，为什么要涨工资?有的岗位的职级为什么不封顶呢?要封顶。”任正非说。
　　“有的岗位的贡献没有变化，员工的报酬不能随工龄而上升。我们强调按贡献拿待遇，只要你贡献没有增大，就不应该多拿。我们公司把股票分给了员工，大家不仅获得了自己劳动的报酬，甚至还获得了资本增值的报酬，这种报酬比较多，对公司的影响就比较大，有人就因此惰怠。要防止在奋斗者这个层面也产生惰怠者。我们各级团队对优秀的奋斗者的评价，要跟着感觉走，判断这人是不是奋斗者，是不是有贡献，是依据他的表现，而不是依据公司的条文。他的股票的总数应根据各级管理团队的感觉，来确定它是否排在合适的队列位置，而不是迁就资历。”任正非说。
　　对于三类人三种待遇，任正非说华为有些主管拿着僵化的文件比对，有的人奋斗得很好，但条款上不符合，他们就机械地把人狠狠地打击一下，这样打击是错的。这伤了我们的心，我们是渴望那些拿着高薪冲锋有使命感的人。因此文件的条款是严格的，但执行中要灵活授权，各个部门认为对具体某一个人不合理，就可以不执行公司的文件，要敢于为那些有缺点的优秀奋斗者说话。“我要确定的问题就是，当这些文件的条条框框与部门主管判断的这个人是否是奋斗者发生冲突时，我们认为还是以部门说了算，文件导向只是告诉大家以后的方向。”任正非解释。他认为要在公司价值观和导向指引下，基于政策和制度，各级管理团队应实事求是、非僵化地执行、落实和操作，并对执行结果承担责任。同时通过这样的过程，不断优化政策。
　　“惰怠就不要评给他，降低我也是同意的，个别案例事先与人力资源委员会沟通，谋定而后动。如果认为这个人不该配，即使按照公司的条条框框他都合乎了，还是不应配，配了就是错误。公司的文件是导向产生乖孩子的，乖孩子最容易符合公司的文件，但它不创造更多的价值。在绩效好的员工中违反这些条款，但认为他是奋斗者，就应该给，要挺身保卫他，他以后会纠正的。”任正非认为。
　　“钱规则”四：不在其位不谋其股
　　在最近的2014中国500强企业高峰论坛上，宗庆后受邀发表主题为《国企改革与全员持股》的演讲。宗庆后介绍了娃哈哈内部员工持股的经验和效果，并建议大央企、国企的员工持股应该在子公司内施行，员工持整个公司的股份跟买公司股票一样，没有意义。
　　宗庆后表示，娃哈哈于1999年开始实行全员持股，施行以来效果很好，员工的收入大幅提高，企业的发展成果让员工共享，极大地调动了员工的积极性与责任心，成为了企业的真正主人，也提高了员工对企业的忠诚度。据披露，娃哈哈的员工持股，自2005年起打破了身份界限，让外来务工人员和正式员工一样拥有公司股份，只要在公司工作达到一定年限并通过考核，就可以拥有股份，全公司持股人数已经超过一万人。
　　宗庆后介绍说，“我们把员工也分很多档次，按照技能、贡献分不同等级的持股。这也激发他们不断努力、提升，这样对企业在经营和管理上都有好处。利益分配合理大家才能满意，至少做到大部分人比较公平，如果把这个问题解决的话，社会就会比较公平、公正与和谐。”
　　宗庆后用三点总结其员工持股的做法：一是在职时可以拥有股权，离职或退休时要按原价退回股权，这主要是保证了实际经营者与生产者均能拥有股权，以免不在职的拥有股权，而在职的没有股权;二是按贡献、按级别制定了各类人员可以持股的标准;三是每年通过考评，表现好的员工可以晋升股权，表现不好的可以降股权，既解决了激励问题，又避免了平均主义大锅饭的问题，建立了竞争机制，使企业保持活力。
　　在宗庆后看来，娃哈哈的实践效果很好，既尽快地提高了员工的收入，又提高了员工对企业的忠诚度，亦提高了员工对创造财富的积极性与责任心。他希望当前政府要制定一些政策与修改一些法律来保证全员持股的合法性。
　　宗庆后还指出，现在进一步深化改革，搞混合所有制经济、实施全员持股，要对姓公与姓私的问题进行重新认识。“过去说国有资产是全国老百姓的，但我看没有一个老百姓认为那部分资产他是有份的。改革开放前，老百姓全部是无产者，而且吃的是平均主义大锅饭，什么东西都要发票子，限量供应。”宗庆后指出。
　　“全员持股应当做到一视同仁，让全体员工均有机会成为其会员，从而尽可能调动全体员工的积极性。”宗庆后提出，要充分考虑持股员工的困难和问题，特别是对于暂时持股存在困难的员工，应采取适当的保障措施，真正实现员工持股的公平性。
　　如在一些员工资金缺乏时，采用企业担保、银行贷款的形式让困难员工获得资金购买一部分股份，再通过分红收益来偿还贷款，防止将经济困难的员工拦在员工持股的门槛之外。
　　同时，宗庆后强调，应适当引入竞争和退出机制，员工持股不应成为另一种新的“大锅饭”。因此员工持股不仅要将持股与其对企业的贡献大小挂钩，还要定期对员工持股额进行调整，同时引入退股机制，这样可以杜绝持股人员的懈怠心理，避免员工持股陷入终身制而无法真正起到激励员工的目的。