英国《金融时报》副总编约翰·桑希尔(John Thornhill) 2月29日发表文章指出，企业必须寻找独特智慧。
竞争曾经很容易。从理论上来说如此，即便实际上并非总是如此。直到不久以前，多数胜任的公司都清楚自己的竞争对手是谁，如何竞争以及在哪个领域竞争。
最露骨也最可怕的竞争意图宣言来自上世纪70年代的日本工程机械制造商小松(Komatsu)。员工上班时踩过的脚垫有这样的口号：“消灭卡特彼勒(Caterpillar)！”。企业会以竞争对手为对照，衡量自己的业务和市场份额，看看自己处在什么地位。
但由于数字革命和全球化，这种战略能见度如今在很多行业变得模糊，几乎到了看不见的地步。两眼一抹黑的企业似乎更乐意削减成本和回购股票，而不是抱着明确目的为未来投资。以欧洲电信行业为例。不久前，多数电信企业都是国有垄断企业，竞争很少，甚至毫无竞争。如今，很难预测下一个威胁将在何处爆发。
总部位于加州的讯息服务WhatsApp创建于2009年，在2014年以逾190亿美元被Facebook收购时才被多数企业注意到。然而，成立没几年的WhatsApp在有利可图的文本信息市场占据了巨大份额。如今，WhatsApp拥有近10亿用户，每天发送300亿条信息。全球文本短信市场每天的信息量只有200亿条。
汽车制造商正迅速意识到新一代科技公司构成的威胁，例如特斯拉(Tesla)、谷歌(Google)和优步(Uber)，它们都试图开发“车载应用”。几年前还不为人知的中国和印度企业，正迈出国门，涌现为大胆的全球竞争者。
作为资本主义的推动力，竞争赋予企业目标、使命和方向感。但企业在这种日新月异的环境下怎么竞争？对此可能有两个（不完全的）答案。
首先是尽全力了解正在转变世界的科技变革，及早识别威胁和机遇。
英国电信(BT)首席执行官加文·帕特森(Gavin Patterson)表示，企业领导人的职能之一是以前所未有的警觉审视地平线。“作为CEO ，你不得不站在船舶驾驶室向远处眺望，寻找情况正在发生的蛛丝马迹，努力在它成为危险之前做好防范。”为此，英国电信在硅谷和以色列设立了创新“侦察队”，并与中国、美国、阿布扎比、印度和英国的大学展开了科技合作。
即便你预见到危险，也并不意味着你能够对付它。毕竟，柯达(Kodak)发明了第一台数码相机，但未能利用这种技术。很多企业的激励结构是为了将风险降至最低，而不是将机遇最大化。创新往往是年轻公司的游戏。
第二个答案是企业必须既专注地向外看，还要向内看。管理有方的企业具备很多优势：强大品牌、海量消费者数据、宝贵的历史数据系列、聪明人网络以及资金获取容易。但他们往往缺乏的是新兴科技公司特有的那种雄心、快速创新的能力以及打动消费者的悟性。就此而言，很多老牌企业的主要竞争存在于企业内部。
谷歌联合创始人拉里·佩奇(Larry Page)不断敦促他的员工保持敢想敢干。在他2013年的创始人信函(Founders’ Letter)中，他警告称，企业往往变得满足于他们一直做的事情，只会做出增量变革。他写道：“随着时间推移，这……会导致变得无足轻重。”
谷歌实行70/20/10规则，员工被鼓励将他们70%的时间用于核心业务，20%用于与另一个团队合作，10%投入试验性的激进项目。有多少传统企业会把这么多注意力放在激进项目上？
印度IT集团Infosys首席执行官史维学(Vishal Sikka)表示，内部局限的破坏性往往要比外部威胁严重得多。他表示：“竞争的传统定义已不重要了。我们正越来越多地与自己竞争。”
史维学援引德国作家赫尔曼·黑塞(Hermann Hesse)的著作《悉达多》(Siddhartha)中的话辩称，不管市场压力如何，企业仍然是他们自己救赎的主人：“知识可以沟通。智慧不能。”他补充称：“每家公司都必须找到自己独特的智慧。”