《 哈佛商业评论》 中文版 2016 年 3 月刊发由 普华永道思略特管理咨询部能力驱动战略和发展 全球常务董事保罗·莱因万德 （ PaulLeinwand） 、 普华永道思略特前首席执行官切萨雷·马伊纳尔 迪 （ CesareMainardi） 、 普华永道管理杂志  《 战略＋商业》 总编辑阿特·克莱纳 （ ArtKleiner） 联合 撰写的文章指出， 既擅长战略又懂得执行的企业， 只做了 5 件事。
1.致力于打造一种认知。
它们避免被困在单一的发展思维中， 哪怕市 场机遇再多， 只要没有把握取胜， 它们就不会理 睬。 它们头脑清醒， 知道自己最擅长什么， 以此 为基础制定可靠的价值定位， 打造与众不同的能 够长期持续的企业能力。
以宜家为例。 宜家从瑞典森林里的一间小店 发展成世界领军的家居品牌， 始终坚守自己的认 知定位： “ 为大众创造美好生活”。 宜家的每一项 举措一一一从深度研究人们如何在家生活， 到自助 提货、 自助运输和自助组装的节约模式， 都是为 了告诉人们宜家是一个怎样的企业， 宜家最擅长 的是什么。
2.把战略融入到每天的工作中。
许多管理者都认为， 应该学习业内最好的实 践经验， 把外界的标准当做成功的通途。 但是， 我们研究的企业则不这么认为。 他们把战略融入 到每天的工作中。 他们设计、 打造属于自己的个 性化能力， 以使得自己与其他企业相区分开， 然 后再用独特的方法将这些能力放大。
例如， 西班牙服装零售企业 Inditex， 一直以 来以旗下品牌 Zara著称。 它通过完善以时尚为导 向的快速设计和生产， 改变了自己时装产业的生 态。 如今， Zara每年都在全球 1900 多家分店推出 3.6 万件新品， 这实在让人惊讶。
3.通过企业文化推动改变。
企业解决执行问题的另一个标准方法是展开 结构性改变： 重新绘制组织结构图， 重新思考激 励机制。 如果考虑企业文化的话， 会被认为是一 种妨碍。 但是， 我们研究的企业往往抗拒颠覆性 重组， 积极打造企业文化。 他们挖掘企业根深蒂 固的思维和深层行为的力量， 并利用企业文化而
非结构来推动改变。
巴西企业 Natura就是一个典型案例。 它的企 业文化颂扬人际关系和自然， 这帮助它吸引了 150 万销售顾问。 这些狂热的推崇者几乎跟南美的每 一位女性都建立了联系， 让 Natura成为该地区最 大的美容和个人护理品牌。
4.对独特性业务加大投入。
一家传统企业或许会为了铺开产业， 而试着 全面压缩成本。 但是我们研究的企业之所以削减 成本， 则是为了让自己变得更专一。 它们战略性 地梳理资源， 在少数几个最重要的能力上加倍投 入， 并摒弃其他不必要的业务。
而这， 就是乐高积木从 2004 年每天损失 100 万美元转变为 2015 年全球最大玩具制造公司的秘 诀。 之前， 这家企业的开支主要集中在服装和主 题公园等非专业领域。 当剔除这些业务后， 乐高 针对那些能真正体现独特性的项目加大投入， 比 如开发 “ 从砌砖到点击” 的数码游戏和发展全球 乐高社区。 就这样， 乐高逐渐重新恢复了盈利的 状态。
5.不轻易改变经营理念。
这些企业的勇敢行为需要很多自信， 而这就 是高管的素质和才干如此重要的原因。 企业高管 们避开传统的智慧， 并不是因为企业不愿墨守成 规， 而是因为他们把注意力集中在了和企业战略 相关的基本问题上， 比如： 我们想要成为什么样 的人？ 我们选择的价值观是什么？ 他们也会把注 意力集中在执行上： 我们在什么地方做得最出色， 无人能及？ 我们还需要发展哪些能力？ 我们将如 何绘制蓝图， 该如何培养、 加强这些能力， 并将 之运用起来？
高管综合考虑这些问题， 并始终跟同一个团 队进行同一种对话， 这样的战略和执行才会在每 一个决定上紧密结合。 他们之所以大胆行动， 是 因为其具备成功的底气、 融入市场的能力以及长 期比对于强大的能力，  因此也会非常自信和敏锐。 我们没有把这 5  种领导力维度当做唯一的致 胜途径， 但它们却是弥合战略和执行之间差距的 唯一途径。 通过这一途径， 企业才能保持长期可持续成功。