企业间的合作或结盟，不是今天才有的课题。企业间的商务合作、信息的协同沟通，早已是商业社会的常态。以下要谈的合作或结盟，有一个特点，就是以协作创新为目的，而不是日常循规蹈矩的合作。在2012年IBM面向全球64个国家、18个行业的1709位CEO所做的调研中，70%的CEO将开展广泛的对外合作作为组织的发展目标之一，对外合作已成为企业最核心的创新战略。

最有价值的三种对外合作模式

如上所述，企业间的合作或结盟以创新为根本目标，最有价值的创新是商业模式的创新。大致可以分为以下三类：

第一，产品和服务的创新。国内很多制造型企业，和IBM过去十几年的转型一样，正在往服务型企业转型。比如，一家风力设备企业所在的行业已严重同质化，为此这家企业开始向客户提供服务，对风机设备做远程监控、诊断，提供提前维修的建议，甚至根据多年积累的气象数据，帮助客户做风场选址。这家企业和它的客户之间已经超越了简单的买卖关系，而建立起一种合作和结盟的关系，在产品的全生命周期中进行协作创新。

第二，企业模式的创新。这种合作模式意味着企业的边界延伸了。服装行业有不少企业正在践行这种创新。国内时尚行业的一家领军企业掌握品牌和店面，原材料和制造全部外包。由于推行快时尚，这家企业与它的供应商之间关系非常紧密，很多研发和试制工作都延伸到供应商那里完成。这种合作模式确保了这家企业无需占用过多资金，产品更新速度很快，更加关注市场、渠道和客户。如果你去分析它的价值链，已经分不清谁是甲方，谁是已方，企业的边界已经很模糊了。

第三，产业价值链的创新。苹果是最典型的例子，它通过与音乐公司的合作，改变了整个音乐产业的价值链。而亚马逊的Kindle，改变了出版业的价值链。在这种类型的合作和结盟中，企业通过与价值链上其他环节的企业深入合作，增加了自身的业务类型和收入来源。

完美结盟三要素

对外合作也好，结盟也罢，两者并没有泾渭分明的区别，只不过，相对于合作而言，结盟往往涉及到资本层面的合作，而且结盟意味着公司间的合作层次比较高，表现为合作的对接层面是公司高层管理者之间的对接，而合作的意图往往在于解决企业的收入和商业模式等深层问题。因此，企业间圆满的合作或结盟，必须具备三个前提条件：

首先，能产生合作或结盟关系的企业，它们在能力和资源上必定具备各自的比较优势，因而能实现互补互惠。以近期广受关注的“三马同槽”这项合作来看，阿里巴巴、平安集团和腾讯三家企业所处的行业不同，各自的资源优势和业务能力也不同，合作可以让彼此进入新的业务领域，为企业带来更多的利润来源。

其次，成功的合作或结盟必须以灵活和公平的机制设计为基础，更重要的是通过创新的机制设计做大蛋糕，通过增量的收益化解合作或结盟过程中各方面的利益冲突。不能带来“增量”的合作或结盟，机制设计得再好，也有遇到瓶颈的时候。

再次，合作或结盟的企业在团队和组织文化上要契合。人的因素以及由此产生的文化因素，是合作成功与否的重要因素。2000年美国在线和时代华纳的合并案中，一个是互联网新贵，一个是传统文化产业巨头，两者文化差异太大，以致合并后产生排异反应。