首先需要强调的是，投资和并购只是执行企业战略计划的一种手段。海外投资和并购成功的一个基本前提是，企业已经根据自身情况和市场机会制定了一个成熟可行的战略目的和计划。在此前提下，企业还需要明确自己希望从投资或并购中得到什么，交易要达到什么样的定性和定量的指标才值得企业在资源和时间上的投入。
实施跨境投资和并购既包括在交易过程中的评估和谈判能力，又包括在交易后的管理、消化和整合能力，没有合适的人才来执行，一个完美的商业计划也会失败。所以，中国企业在权衡跨境投资和并购时，要考虑自身能力和人才储备上的制约，在平时则需要注重相关能力和人才的培养和积累。
在战略层面有两个问题中国公司可以作出不同的选择：
第一是持股比例，是否要求控股乃至全资持有。如果交易的目的只是进入市场、获取技术以及一定程度上的产品线整合，持有少数股权很可能就能够达到目的。万向集团在美国汽车零部件行业的一系列投资就是采用了参股的形式；日韩公司在澳洲资源行业的投资也大都采取这种形式，既获得了稳定的资源供应，又较容易为当地政府和社会接受。另一方面，如果需要对目标公司做更深入的改造，完全融合双方的业务，可能就需要绝对控股。
第二个战略层面上的问题是所选择的目标公司或资产的质量。入资或收购高质量公司或资产的机会很少，即使有，价格也会昂贵。所以中国公司能够较容易入资或收购的往往是存在一定问题的公司或资产，比如陷入财务困境的公司，或开采成本高、前景不明朗的矿产。但是，挖掘别人所没有看到或无法挖掘的价值，难度大、风险高，必须有过人的能力。比如，与必和必拓和力拓等矿业巨头着重开发的赤铁矿相比，澳大利亚磁铁矿的开发成本高，投资周期长，中信泰富等中资企业就是因为低估了开发磁铁矿的成本和风险遭受了损失。
除了上述战略性问题之外，中国企业在并购中还需要从战术上考虑如何减少或规避风险，提高并购的收益和成功率。
首先，中国企业在投资/收购前必须对目标公司做深入全面的尽职调查，包括其业务、技术、团队、市场前景和竞争状况、财务状况、法律环境和风险等各个方面。在这点上，许多中国企业家需要克服原先的一些思维和工作习惯，减少决策的主观性，加强对前景和风险的客观研究。中国公司在过去的对外投资或收购中蒙受损失，大都在尽职调查上出现了缺失。
其次，如果交易的商业逻辑在于通过整合创造协同效应，中国企业应该在交易过程中就制订整合计划，并对其进行充分论证，考虑其可行性和相关困难或障碍（如裁员的成本和法律障碍），以及所需的追加投入。联想集团在对IBM电脑业务的收购过程中，就制定了详细的整合计划，甚至根据收购后的联合采购方案与供应商展开谈判，获得了价格让步，交易一经完成，就可以迅速产生效益。
最后，中国企业在进行海外投资或收购时，应学习借助外力，合理地利用专业人士（比如并购财务顾问、会计师、律师）的帮助。各国的市场、法律、政治和社会环境各不相同，投资和并购又往往会引发各种复杂的博弈，这些专业人士可以帮助中国企业了解和适应当地的环境和游戏规则，控制风险，更有效地应对各种挑战。
另一种获得借力的办法是寻找共同投资者。这些共同投资者除了提供资金以外，还往往能带来它们对东道国、相关行业和目标公司的认识，提高交易的成功率。如果共同投资者在东道国拥有一定的社会声望和地位，还可以帮助化解东道国政府和民众对交易的疑虑。□
