云商模式无疑是苏宁成立23年来跨度最大的一次战略转型。作为同时拥有1700多家实体店与电商平台的零售巨头，苏宁期望通过云商这个崭新的商业模式改变实体店业绩下滑、电商依然亏损的窘境，但云商模式能否奏效？苏宁此次战略转型到底能否成功？云商作为一种新兴的商业模式尚需时间的检验
云商模式或需不断优化
云商模式从经营形态上看是“店商+电商+零售服务商”的业态分类，以更好地实现线上线下互补融合发展；从盈利模式上看是零售(店商+电商，强调的是通过商品进销差价赚钱)+服务(零售服务商，强调的是开放平台，通过整合利用苏宁的各种资源，为入驻商家、供应商、消费者提供支付、金融、数据、营销、托管、仓储物流、云计算等增值服务来赚钱)。
2012年，苏宁易购实现商品主营销售收入152.16亿元，商旅、充值、彩票、团购等虚拟产品代售业务规模约 15 亿元，母婴、化妆品等销售业务及开放平台业务实现销售规模16.2亿元，电商整体收入达到183.36亿元，同比增长210%。
苏宁的优势在于可以凭借线下业务和相关网络、物流仓储系统来滋养线上业务，但其劣势也恰恰在于此。云商模式之下，苏宁应扬长避短，尽快提升电商运营能力，实现线上线下一体化运营与融合，将苏宁的商业体系向其他业态开放，进行开放平台的建设和运营，加强最后一公里创新、落地服务和本地商务资源整合，形成独特的以“店商”为基础的开放平台体系，在竞争中建立起特有的核心竞争力和门槛。
组织架构或需动态调整
在确定云商模式战略转型之后，苏宁对公司组织架构大动手术，设立五大管理总部、三大经营总部，形成三大经营事业群、28个事业部、60个大区的新架构。
总部管理层面，苏宁设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管理，协调各经营事业群工作。
总部经营层面，新增的连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大总部，涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合。
大区方面，扁平化垂直管理、本地化自主经营是苏宁新组织的最大特点。苏宁将把大区—子公司—运营部三级缩减为大区—城市终端两级管理，并大幅扩充大区和城市终端数量，苏宁海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增至200多个，以增强区域化运营和本地化服务能力，提升运营效率。
可见，苏宁新的组织架构将以自营和开放为手段，打造线下连锁、线上易购两大前台引流门户，提供数据、金融、物流、售后、客服等后台服务，大力推进全品类统筹规划、全地区系统招商。
然而苏宁要实现云商模式的华丽转身，势必要根据业态变化动态调整组织架构、以适应竞争趋势恐怕是苏宁的永恒之役吧？
IT系统亟需升级
苏宁是一家对IT系统十分重视的零售企业。 但与优秀电商企业相比，苏宁对IT系统的重视还是远远不够，否则就不会把核心系统交给第三方服务商了。纵观国内外，无论是亚马逊，还是京东、易迅网都是自建IT系统。而苏宁将IT系统交给第三方服务商的效果如何，看用户投诉即可知。苏宁易购此前的投诉中，大部分来自IT系统，比如经常出现如此情况：网页打开速度慢甚至无法打开、商品无法正常下单、支付不成功、返券系统不默认等等，而这些问题在促销日更多。
IT系统，已经成为了苏宁发展的核心瓶颈，而且将严重制约其后续发展，苏宁的IT系统亟需改造升级。
物流体系建设须提速
电商平台的核心竞争力，是在其仓储和物流。苏宁现有的物流体系也面临面向电商服务的大规模改造。此前苏宁实体店多以销售大家电为主，货物主要从仓库批量发送到卖场而不是单件配送至消费者个人，没有太多服务于B2C的配送经验，因此无论是与上游供应商的资源整合、功能共享，还有库房内商品条码管理、小件商品流水作业、以及分拣能力的提升，都是一连串全新课题。
苏宁电商仓储，大家电能够共用集团的仓储资源，但是包括3C、日用百货在内的小件仓储，以及最后一公里，需要另外筹建。苏宁副董事长孙为民曾在接受媒体采访时表示，未来三年，苏宁将投入180至220亿元发展物流项目，将打造60个区域性物流终端，10多个跨地区分拣中心及多个中转点等。
服务支持系统有待完善
电商的发展离不开配套金融服务。2012年底，苏宁也在重庆成立了小额贷款公司，目标客户为供应商，特别是为小微供应商提供创新、便捷的金融服务产品。此外，苏宁目前已经获得两张支付牌照，其中包括主要用于苏宁易购的易付宝。苏宁对金融服务寄予厚望，希望继续丰富公司金融服务产品，建立综合、开放的金融服务平台，为供应商、合作伙伴及广大消费者提供涵盖电子商务、支付结算、信息服务等在内的一系列产品和服务，有效提高公司专业领域服务能力，同时为公司带来稳定的收益。
2013年2月20日，在公告拟更名的同时，苏宁经营范围也随之增加。苏宁表示，为加快开放平台的建设，充分发挥物流体系优势，进一步实现有效分工协同、资源共享，提升客户服务专业化水平，公司经营范围中增加“国内快递（邮政企业专营业务除外）”。
除了夯实品类，面对服务支持系统、用户体验等诸多短板，苏宁仍需弥补不足。
线上线下招商工作并重
目前，苏宁虽已有20个品类，但认真比较每个品类，就会发现其仅完成了横向的品类扩张，深度还很欠佳。为全面争夺卖家，苏宁易购在2012年7月5日对外宣布了“开放平台”战略，并打出“免年费、免平台使用费、免保证金”的“三免”政策来吸引百货类卖家入驻。如果苏宁易购的流量能够迅速做起来，由于其开放平台几乎是零成本入驻，相信很多品牌商会乐意入驻。
目前，苏宁已拥有1700多家门店和至少8000万的真实会员客户群，连锁网络深入三四线市场。在本轮战略转型及组织架构调整中，苏宁大区将协助总部电商平台，实现团购、餐饮、本地生活等方面的本地化招商。苏宁实践这种将实体店、电子商务以及零售服务一网打尽的云商模式，其目的是为了尽快实现本地化运营，因为苏宁充分认识到，本地化是解决盈利的出路。
加强人力资源配备
配合云商模式的新定位和组织架构调整，苏宁进行了大规模的内部人才选拔和晋升，本次共计3000多名干部得到晋升。管理人员晋升中，最突出的是总裁办扩编至20余人，线上电子商务平台运营负责人李斌、线下连锁店平台运营负责人田睿晋升为集团总裁助理，华北、西南、东北、华南等重点地区负责人，虚拟运营、快递等新业务负责人进入公司整体经营决策层。目前苏宁从事电子商务的人员规模已达到5000多人，并且今年将继续快速扩张。
注重外延式扩张
苏宁是一个注重自我积累、自我发展的企业，但近年来也加快了外延式扩张。做实业出身的苏宁具有对被收购企业更强的整合能力。收购LAOX公司三年多来，借助LAOX，苏宁在商品管理、销售模式及消费者的需求分析上借鉴颇多。正如张近东所言，收购LAOX带来的价值是多元的：一是国际化，二是营销转型，三是产品细分和多元化。红孩子已成为苏宁争夺母婴市场的主要平台，并将成为苏宁云商模式的实验平台和基地。
2013年，苏宁是否会继续通过并购陷入困境的有特色的垂直类电商网站来进行扩张？是否会收购其他零售业态？苏宁云商模式，我们拭目以待。
