饱受中国传统文化熏陶习染的他，虽已年届知命，却依然保持着几分文人指点江山的豪情，作为企业家的他，大气磅礴，永远不乏做事创业的激情豪迈；他带领团队以“泰上压顶不弯腰”的勇毅，创造性地破解企业改制难题，使钢城集团成为改制成功的最大规模中央企业厂办大集体企业，成为国内范例；在饱受金融危机煎熬的情势下，他引领团队逆势而上，抢抓机遇，使钢城集团成为攀枝花首个跨过“百亿元”标杆的地方企业，演绎了一段“弯道超车”的传奇故事；他的梦想很简单——让职工都过上有尊严的生活，他的故事还在演绎，他的脚步更加铿锵。他，就是攀枝花钢城集团有限公司总经理、四川省企业联合会和企业家协会副会长、四川省工商联副主席、全国优秀企业家吴强。

企业蝶变的引领者

——记攀枝花钢城集团有限公司总经理、全国优秀企业家吴强

为了把一个由职工家属和待业青年组成的国有企业厂办大集体变成一个真正意义上的市场竞争主体，吴强夙兴夜寐，殚精竭虑。他身上有浓烈的“儒商味”，每每与人交谈时，总是难掩激情豪迈，这源于他的成长经历。

1963年，吴强出生在素有“三江明珠，秀美嘉州”之称的四川乐山。那是一个人文荟萃之地，曾走出过三苏父子那样的文化先贤，也滋养出了郭沫若那样“千古一人”的文学大师。深受家乡文化习染的吴强，满怀对先贤的景仰和对文学的渴慕之情考入了乐山师专中文系。

大学毕业后，他来到了攀枝花，成为攀钢的一员。初到攀枝花的吴强在诗作中表达了对开拓者们在“不毛之地”建起象牙微雕钢城奇迹的惊叹，也坚定了他在攀钢建功立业的人生追求。

蓄势待发：学习与实践的融合

30年间，从攀钢办公室秘书到攀枝花钢城集团有限公司（以下简称“钢城集团”）总经理，吴强几乎一个不落地经历了从普通科员到企业老总的岗位变换。

“我推崇王守仁的‘知行合一’，唯有在学习中实践，在实践中学习，才有可能厚积薄发。”参加工作后的吴强，把绝大部分的业余时间都用到了学习上。那段经历也养成了他敏锐的思维习惯，练就了他鲜明的工作范式。多年以后，身为钢城集团总经理的吴强，在与青年大学生座谈时，仍然感慨良多：“一个人能有多大成就，要看他晚上八点以后在干什么。”

从1989年离开攀钢总部，吴强在钢城企业总公司（钢城集团前身，下同）十多年间的工作经历成为他日后执掌这家公司的伏笔，也使他的人生与这家公司有了深厚的渊源。

2001年，吴强回调攀钢总部，出任企业管理部部长、法律事务部，其后他主导实施了攀钢ERP系统建设，优化了内部业务流程，实现了主要业务流程管理的自动化。他还在优化攀钢产销系统、完善攀钢及各分、子公司管理信息系统、推进攀钢信息化总体规划等方面做了大量探索，取得了明显效果。他主导实施的攀钢信息化荣获四川省和全国管理创新成果一等奖，他也因此荣获全国最佳首席信息官。

成功改制：树立全国范例

2007年，带着重托，承载期待，吴强再次回到他曾经奋斗过的地方，执掌钢城企业总公司。

随着市场经济体制的日益完善，厂办大集体作为特殊历史阶段的产物，已经越来越难以适应市场竞争的需要。身为厂办大集体的钢城企业总公司，要真正成为自主经营、自负盈亏的市场竞争主体，必须突破产权制度这个制约企业发展的桎梏。结合国有企业“主辅分离，辅业改制”和东北国有企业厂办大集体改制试点政策的出台，经过深入思考和广泛调研，吴强认为：不改制，企业在一段时间内也能走下去，但不可能有更大的发展前途；改制，要承担巨大的风险，但前景光明。吴强和他的团队果敢决策：改！

现实一再提醒着改制的风险：改制不成功的例子比比皆是，很多企业在改制后要么职工队伍不稳定，要么发展走下坡路甚至破产倒闭。“开弓没有回头箭，我们只有坚韧不拔，勇往直前，破釜沉舟，背水一战！”作为改制发动者、设计者和操作者的吴强，对他领导的变革团队提出了这样的要求。

多少个不眠之夜，吴强感到肩头是泰山压顶，脚下是如履薄冰，萦绕心头的是既要充分考虑近3万人（其中退休职工1万余人）的队伍稳定所承担的政治风险，又要充分考虑改制程序规范所涉及的法律风险和改制后维系企业持续发展所面临的经营风险。在攀枝花市委市政府和攀钢的大力支持下，2007年底，攀钢与攀枝花市政府签订协议，将钢城企业总公司的管理关系从攀钢移交到攀枝花市政府，由攀枝花市政府主导钢城企业总公司的企业改制工作。其后，吴强代表钢城企业总公司与攀钢签订了战略合作框架协议，创立了不同市场主体之间互惠共赢的战略合作模式，极大地增强了全体职工对企业改革发展的信心。

在改制方案的制订和完善过程中，吴强和他的团队以创新的思想，创造性地提出了整体分离改制模式，创造性地设计了有利于完善治理结构和长远发展的股权模式，精心制定了兼顾各方利益的改制方案，并承诺“决不因为改制将一名职工推向社会”，保证了全体职工的就业稳定。《改制实施方案》和《职工安置方案》获得了613名职工代表94.67%与94.02%的高赞成率通过。

战略上的藐视是为了举重若轻，战术上的重视是因为细节决定成败。改制作为一项政策性极强的系统工程，面对海量的历史遗留问题、沉重的维护稳定责任、纷繁复杂的利益诉求，在推进改制的日日夜夜，吴强和他的团队随时处于既高度紧张又井然有序的状态，开辟改制事项“绿色通道”，特事特办；在全公司实行维护稳定工作“零报告”制度，全力确保改制顺行。在具体操作中，吴强要求必须“拿着放大镜去审视改制过程和程序是否规范”，近乎严苛地要求必须做到公平、公正、公开，防止改制后留下集体资产流失的后遗症和相关法律风险。

历经一番寒彻骨，终得梅花扑鼻香，2008年11月19日，经过改制变身而来的攀枝花钢城集团有限公司正式挂牌，一举破解了国有企业厂办大集体企业改制的难题，成为当期成功改制的中央企业厂办大集体企业中规模最大的第一家。这项成果荣获了十七届国家“企业管理现代化创新成果一等奖”，在国务院国资委召开的全国厂办大集体改制推进会上介绍了经验，国内多家同类企业先后前来实地考察、学习和借鉴。

快速发展：跨越“百亿企业”

熟悉钢城集团前世今生的吴强清醒地看到，新生的钢城集团脱胎于厂办大集体企业，产业小而散、技术含量低，缺乏核心能力；近2万名职工稳定就业和全面发展的责任重大而艰巨。

“发展是解决一切问题的关键”。吴强和他的经营团队深刻地认识到，不发展不行，发展慢了也不行。吴强敏锐地意识到，必须先致力于解决发展不足的问题，明确了“先发展后调整”、“大字当头、强在其中，快字当头、好在其中”的发展思路，在跳起摸高中实现 “大”与“强”、“快”与“好”的有机统一。将四川省“建设西部经济发展高地”，攀枝花市“打造特色工业强市、大力推进大企业大集团战略”等新机遇了然于胸的吴强，果断地提出了“2010年突破100亿元”的经营目标，钢城集团也因此被纳入了四川省重点打造的25家“百亿企业”序列。

在吴强和他的经营团队带领下，钢城集团驶入了发展的快车道，快速形成了钢铁、钒钛、冶金原辅料、贸易、物流、房地产开发与建筑、协力服务、机电、化工和环保等产业集群。先后建成了攀西及滇西北规模最大、装备最先进、竞争力最强的建筑钢材生产线；全国一流、西部最大、竞争力最强、年产能达400万吨的酸性氧化球团生产基地；具有全国先进水平的年产5000吨的海绵钛全流程生产线；年产能达20万吨的无取向电工钢生产线；攀西首家4A级物流企业。房地产业从攀枝花拓展到西昌、成都等地，并覆盖行业所有业态；循环经济板块具备年消化高钛重矿渣400万吨的能力；通过参股银行，进入金融行业，既打造了良好的融资平台，又获得了不菲的投资收益。

面临蓬蓬勃勃的发展局面，吴强带领团队抓住时机，在对原有产业结构进行调整的同时，坚定地推出了“以重大项目推动产业转型升级，不断提高发展质量”的新举措。渣钢渣铁钒钛资源综合利用项目、西昌钢钒配套项目、普达阳光国际康养度假区等一批重大骨干项目先后启动，不仅通过重大骨干项目的协同效应进一步释放了原有产业的潜能，而且促进了传统产业的技术创新和产业升级，显著提升了产业的整体实力和抵御市场风险的能力。

2009年，钢城集团历经重重考验，全年实现经营收入107.21亿元，比原计划提前一年实现了“百亿企业”目标，成功跻身四川省大企业大集团行列。

应对危机：实现“弯道超车”

席卷全球的金融危机和持续发酵的欧债危机，导致市场需求急剧萎缩，产品价格急速下滑，不少企业减产停产，钢铁行业出现了全行业巨亏。这场金融海啸严重冲击了实体经济，沿海掀起了企业倒闭潮。面对严重危机，钢城集团很多职工也出现了对加快发展信心不足的问题，吴强响亮地提出“金融危机是‘危’也是‘机’，关键看我们如何成功应对，我们要善于把握机遇，大胆出击，弯道超车，力争几年上一个大台阶。”

期间，最令全体职工赞叹的是，吴强对形势的超前预判和对变化趋势的准确把握。他在国内钢材价格最高、市场还一片火红的时候，果断实施降库促销，保持钢材“零库存”；在市场才初露下滑苗头时，就坚决停掉轧钢生产线实施技改，又在市场谷底时买进钢坯资源；在市场一进入上升通道时，即全面复产，集中释放产能，不仅短时间内实现了5000万元技改成本的回收，而且创造了可观的经济效益。谈起一系列成功应对危机的操作，吴强总是淡然一笑说：“我们只是撞上了好运气！”

面对近年来钢铁行业持续低迷的“寒冬”，吴强带领他的经营团队“更加注重提高经济运行质量”，着力把握好生产经营的力度和节奏，适时适度调整经营策略，迅速推出降库促销、降本增效等举措。他本着“抱团取暖，共渡难关”的思维，不断巩固和深化与区域内大企业的战略合作关系，积极拓展市场新空间，逐步形成了攀枝花、西昌、成都三大区域发展板块，深化了与攀钢、川威、昆钢、云南建工、云铜等企业的战略合作，使企业获得了源源不断的市场动力。与此同时，吴强带领团队在应对危机中抓住时机，推进资本运营，收购钒制品企业，低成本进入钒产业，五氧化二钒年产能达到8000吨，多项控股、参股举措，实现了优势互补，延伸了产业链，优化了资源配置，形成了一批新的经济增长点。

在应对危机的过程中，企业的管理问题也充分暴露出来，吴强带领团队抓住时机，全面深化改革，持续创新机制，释放新体制的活力。公司进一步完善了法人治理结构，形成了分工明确、制衡有效的决策机制；推进了合理分权、管控有效的集团化管控体系和经营机制建设；健全了效率优先、制约有效的激励约束机制；加大科技投入，建立技术创新激励机制，壮大科技队伍，显著增强了企业技术研发能力；对多家分子公司实施业务整合，提高了产业集中度；不遗余力地推进人才强企战略，建立健全了促进人力资源向人力资本转化的体制机制；持续推进劳动人事和分配制度改革，全面推进定编定员管理，运用“鲶鱼效应”充分激发了团队求创新、谋发展的热情。

2012年，钢城集团经营收入达到174.53亿元，跻身中国制造业企业500强第274位、四川100强企业第21位。从2006年的54亿元，到2009年突破百亿元，再到2012年突破170亿元，吴强和他的团队引领钢城集团在应对危机中实现了成功超越。

确立愿景：塑造共同理想

思路决定出路，目标引领未来。熟知钢城集团发展历史和生存现状的吴强，深知企业只有强筋健骨，能够独立自主地在市场竞争中破浪前行，才会更有“出息”。吴强一针见血地指出：“要从根本上解决钢城集团发展的深层次矛盾和问题，必须切实转变发展方式，推动产业升级，形成主导产业突出、产业结构合理、技术装备先进、资源利用充分的产业格局。”为此，在近年来钢城集团发展不断提速的基础上，吴强和他的团队将“西南一流，国内知名，竞争力强的大企业大集团”确定为钢城集团的愿景，以此引领钢城集团向更高、更远、更强的目标前进。

    一路走来，吴强和他的团队在市场经济的风风雨雨中，开拓进取，勇于创新，破茧成蝶，完成了一次次漂亮的穿越。吴强为之付出了满腔心血，他也因此被推选为攀枝花市有突出贡献企业家、四川省杰出企业家、四川省劳动模范、全国优秀企业家。

回望来时路，吴强感慨良多：“一个成熟的企业不仅要能在顺境中实现快速发展，也要能在逆境中强筋健骨，抗住压力，确保平稳运行。”

市场波诡云谲，发展没有止境，奋进者的脚步更加铿锵——吴强的目光睿智而坚定地锁定在了更远的目标：紧紧依靠团队，再用三到五年时间，使钢城集团的经营收入突破300亿元、跨入中国企业500强！